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Proveedor de contact center aumenta la facturación de su cartera de nuevos clientes adecuando su oferta de servicios y el proceso comercial en base al valor aportado a clientes.

Pese a contar con gran experiencia y expertise en diversos tipos de servicios con clientes de referencia y sectores muy competitivos con una alto nivel de exigencia y entornos complejos, la empresa tiene dificultades para captar nuevos clientes y diversificar su cartera.

A pesar del alto número de propuestas realizadas, hay una baja conversión en ventas debido a la falta de focalización y las dificultades para transmitir su propuesta de valor.

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El cliente había iniciado un proceso de transformación del modelo comercial pasando de responsables de zonas generalista y con un alto grado de autonomía a la creación de líneas de negocio diferenciadas en las delegaciones territoriales y con metodología específica por segmento de clientes.

Dentro de este proceso se creó la Dirección Nacional de PYMES, responsable del diseño, implantación y seguimiento de la nueva operativa. La línea, con 250 comerciales y la previsión de incorporar 200 más a corto plazo, contaba con una situación de partida caracterizada por:

  • Coordinadores de la Dirección Nacional orientados a incorporar delegaciones rápidamente.
  • Énfasis en formación a comerciales en metodología de ventas sin involucrar a jefes de equipo y gerentes.
  • Falta visibilidad sobre la actividad comercial, donde no se realiza seguimiento del grado de aplicación real de la metodología.
  • Jefes de equipo orientados a ventas propias y sin un modelo de seguimiento y mejora individual, lo que genera un círculo vicioso, con una larga curva de aprendizaje y alta rotación, y donde los coordinadores de la Dirección Nacional tienen que volver una y otra vez a las delegaciones.
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