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Transformación del modelo de gestión de las operaciones

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Empresa de ingeniería y fabricación de maquinaria de gran tonelaje, filial de un importante y diversificado grupo multinacional, mejora la rentabilidad y niveles de servicio con la implantación de un nuevo modelo de gestión.

Situación inicial y retos del cliente

La empresa, especializada en el diseño y producción personalizada de bienes de equipo estaba experimentando retrasos en la ejecución de los proyectos que generaban importantes tensiones al final del proceso productivo, incurriendo en penalizaciones y sobrecostes.

Pese a la importancia del precio final como factor de diferenciación competitiva, el factor coste tenía poca incidencia en la gestión de cada proyecto de diseño y fabricación, con una duración típica de varios trimestres, lo que estaba reduciendo de forma gradual pero sostenida el margen empresarial de la actividad.

Ante esta situación, el cliente decide optimizar la gestión de proyectos para mejorar la rentabilidad media del proyecto mediante contención del coste y la reducción del plazo de ejecución sin generar un impacto negativo sobre la calidad del producto.

Enfoque de solución

Se realizó un análisis crítico de los procesos de gestión por proyectos de las operaciones bajo el prisma de optimización de costes, que desembocó en la implantación de un nuevo modelo de gestión que permitiera:

  • El refuerzo del rol de gestor de proyecto como elemento clave de enlace, coordinación y focalización en torno a objetivos comunes con los diferentes departamentos: diseño, comercial, controlling, compras, producción y gestión de proyectos.
  • La mejora del sistema de visibilidad del coste de proyecto, de sus desviaciones y de sus causas en todas las fases del proyecto.

El reto de mayor complejidad era el cambio cultural de la organización en el menor tiempo posible hacia un enfoque más austero en todas las fases y en colaboración con la dirección de los diferentes departamentos funcionales y los gestores de proyecto en el marco de una organización matricial.

Las actuaciones estratégicas se orientaron a:

  • Incrementar el foco de toda la organización de forma coordinada hacia objetivos comunes basados en nuevas prioridades y con impacto en múltiples procesos de gestión para el respaldo de la función de gestor de proyectos.
  • Mejora de las herramientas de gestión de proyecto, multiproyecto y de gestión de departamento para dotarlas de mayor fiabilidad y optimizar el sistema de seguimiento.

Resultados

La implantación del nuevo sistema de gestión permitió la mejora inmediata del margen de contribución real medio por proyecto en un 4% con el mantenimiento del plazos y niveles de servicio.

Adicionalmente, el nuevo modelo de gestión enfocado a la calidad, plazo y coste de los proyectos dotaba de nuevas capacidades para la mejora continua gracias a la adopción de nuevos estándares de gestión:

  • Sistema de programación proactivo basado en la supervisión de proveedores y gestión de plazos de entrega.
  • Análisis continuo de desviaciones de coste y plazo vs. presupuesto y calendario previstos.
  • Segregación de las funciones de compras y de aprovisionamiento.